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总裁研修班-绕开崇祯皇帝走过的“坑”
发布时间:2019-04-11 浏览量:

武大总裁研修班第73期将于2019年4月19日开学!企业家学习首选平台,传播前沿企业管理、企业文化、为人处事、健康生活、营销、时讯信息等,助力企业及企业家成长。

公元1627年,崇祯皇帝即位后,认真勤奋工作,但在位17年,年仅33岁,就将“大明公司”管理倒闭,自杀身亡。在武大总裁研修班课堂上,专家从企业管理的角度讲,“大明公司”的破产,崇祯责任难逃,他不是一名优秀的“CEO”,应该承担“大明公司”破产的主要责任。崇祯皇帝的失败对于管理企业的CEO,特别是当企业遇到困境时,有什么启示呢?

启示一:企业困难时,没有制定出新的发展愿景

公司越大,高层领导承担制定企业愿景的责任就越大。小企业做事,大企业做平台、做战略。战略决定发展力,文化决定凝聚力,管理决定竞争力,团结决定执行力。

一个国家好比是一家大公司,其领导人不像小公司管理者一样每天“泡”在车间里看住工人、钻在试验室里搞初创研究,而应该为企业制定远大的愿景,并团结所有人的力量,为之奋斗。

朱元璋起初“创业”时,初定的愿景只是做一名造反斗士,所以与起义军首领郭子兴的干女儿马氏结成政治婚姻,并且把胜利成果与兄弟们分享,把“初创型企业”做成“大中型企业”。此时他又调整愿景:深筑城、广积粮、缓称王,一心抓企业核心竞争力建设,不空喊口号。

到1367年,朱元璋成功兼并两个竞争对手陈友谅、张士诚后,实力大增,决定与最大的竞争对手——元朝进行决斗。进而他提出新愿景:“驱逐胡虏,恢复中华,立纲陈纪,救济斯民”,极大激发了汉人的士气。至1368年,朱元璋消灭大部分竞争对手,于南京称帝,国号大明。

朱元璋根据企业不同发展阶段,企业的大小情况,提出了符合企业实际的愿景,凝聚了企业内外的发展力量,使企业在竞争中脱颖而出,迅速发展成龙头企业。

崇祯皇帝刚当“CEO”时,企业内忧外患,内部正处于民族工商业资本主义发展的初步阶段,需要革新封建制度,提出新的发展愿景;外部面临新的竞争对手——“后金企业”的强力挑战。

但他在位17年,没有提出任何有针对性的、符合这阶段的“大明企业”发展需要的新愿景,只是反复称祖宗的江山不能丢,一再以“守江山”的姿态开始一切工作,兢兢业业,天天上朝开会、批文件奏折,但“公司”最终还是败了。

不能为企业提出适合发展的愿景,是企业家与企业主的根本性区别,企业家抓企业的发展方向、战略、愿景,企业主善抓企业审批、生产等这些眼前所谓“有权”的事务性事情。在顺风时代,企业主可能成为企业家,在逆风时代,企业主注定被企业家淘汰。

启示二:不开源、乐节流

崇祯皇帝继位时,比英国工业革命早200多年,当时中国以手工业为代表的民族资本主义已取得较快发展。中国民族资本主义萌芽在明朝中期,特别是万历年间,张居正执政期间大力发展盐矿业、印染织布业、火药业等,在当时世界上是遥遥领先的。但英国工业革命后,英国社会结构和生产关系发生重大改变,生产力迅速提高。

崇祯当上大明帝国“CEO”后,大明帝国内部旱灾、虫灾不断,就像企业内部管理经常出现重大质量、安全事故的情形。外部面临与大清开战,“大炮一响,黄金万两”,战争的胜负实质上是资源、钱财的消耗战,就如企业经营面临竞争对手强烈的价格战,竞争对手正以更低的价格侵占公司客户。

面对此情况,崇祯皇帝应该怎么办?

崇祯皇帝如能像英国皇帝威廉在工业革命时期一样,解放思想,一心想着开源,主动拥抱外部环境的变化,即使不能使国家发生像英国工业革命那样的改变,也能一定程度上摆脱财源困境,保王朝不灭。

就如企业发展遇到难点,遇到外部环境变差时,企业家怎么办?企业家首先应该想到开源之策,一是调整组织构架,适应市场变化,稳住老市场,开拓新市场;二是进行技术创新、产品升级,用新产品赢得企业新的发展机遇。

明熹宗在位时只做“董事长”,把“CEO”的权力让给魏忠贤,并且只要魏忠贤“总经理”业绩好,对他如贪财、贪物、打压异已等一些错误,都睁一只眼闭一只眼。“魏总”也真能开源赚钱,帝国在打仗,急需钱粮,农民出身的“魏总”知道克扣“员工”工资将引发“员工”不满,可能出现罢工、造反等事项,要开源还得向新产业、新产品要收入。

所以他大斗东林党,把高学历的保守派干部全部清洗,同时派出监工,监督加快发展新产业——手工制造业,加大新产业的收入。所以“魏总”在时,北方战士军饷充足,士气高涨,与竞争对手“后金公司”竞争时底气十足。同时,没有增加“员工”负担(农业税没有增加),“员工”在困难时期都在岗工作,离职率(造反者)很低。当时,虽不能算国泰民安,但也算处于发展之中。

崇祯上台后,撤掉“总经理”,自己“董事长”“总经理”一肩挑,同时大量起用高学历、低能力之人,即东林党剩下的一些无能之人。并且专注节流之事,砍掉新市场、新项目(降低或取消工商业税),重新对农民加大征税,对干部、员工减薪,同时“砍掉”一些部门和人才。

其中,银川驿站负责人李自成被裁,李自成失业后组织一帮人,自建“大顺公司”,与“原公司”进行竞争,几年后“营销队伍”(军队)发展到100多万人,并且熟知“原公司”的主要弊端,大举争夺“老公司”的地盘,短短几年就杀到“大明公司”总部,把“老东家”崇祯皇帝逼到自杀。

启示三:用人战略不坚定,不愿与员工分享

谈到崇祯皇帝用人战略不坚定,不得不谈到当时帝国市场的开拓型人才袁崇焕。崇祯上台初期,由于袁崇焕战功卓著,崇祯对袁崇焕十分重视,当即重新重用(袁崇焕在魏忠贤后期受到魏的党羽排挤,辞官回家),并予以高官、重权。

首次平台召见,君臣把酒而欢,酒喝多了,袁大将军豪话大放,用五年时间便能打败后金,一扫大明帝国心头大患。按现在的公司制讲,公司营销总监向总经理承诺,5年内打败主要竞争对手。崇祯很高兴,当时就答应袁在五年战略中拥有前线一切权力,还授予尚方宝剑。

袁崇焕制订了五年平后金战略,他没有选择主动出击,而是与后金打起消耗战,择机再与后金决战。因为他深知后金刚统一东北,士气大涨,并且马战突出,此时最善长打遭遇型大战。而打消耗战,后金麻烦很大,后金刚从奴隶社会向封建社会过渡,社会生产力弱,长期战争,社会积累财富少,并且以东北一隅战国家内陆,最难打消耗战,时间一长,内部必起纠纷。

一旦其内部出现问题,袁崇焕将顺势进行强攻,实现消灭后金的目标。崇祯二年,皇太极杀到北京城下,袁将军十万火急,千里不停,杀回北京城,将皇太极军队打败。

此后,崇祯二次平台召见袁将军。袁将军将竞争对手能力分析给“CEO”及“总部公司高层”听,总之要求“公司高层”能够理解他与竞争对手打消耗战的策略,公司上下保持战略定力。此时才过去两年,由于竞争对手杀到自己地盘中心来,崇祯心中很是不满,这时皇太极又使了一下反间计,释放了崇祯的身边人员(监军太监),回去报告袁大将军要跳槽。

其实,根据当时的形势很容易判断,袁不可能被收买,如果被收买,他千里救援,可以慢一点、拖一点。如果袁要叛变,可以等皇太极“解决”了崇祯后,再到北京与皇太极谈条件。

随后,崇祯第三次平台召见袁就将其逮捕,凌迟处死。

崇祯杀袁崇焕的原因,史书有多重争论,以目前的公司制进行分析,不争的事实是当一名最重要的前方营销将军,制订的五年工作计划实施时遇到一点挫折,或者前线领导者有点错误,就换人换将,撤职查办,干起“亲者痛、仇者快”的事情。

用人战略严重摇摆,企业如何脱困?

这在企业经营顺利或外部环境好的时候,对公司影响不大,但在逆境时,将给公司带来严重损伤。崇祯杀袁崇焕,自毁长城,也预示王朝即将谢幕。据统计,崇祯帝一共杀掉7个总督,11个巡抚,此外还频繁撤换大臣。短短17年间,就走马灯一样换了17个刑部尚书和50个内阁大学士。一些有才之士,不满崇祯的用人战略,纷纷跳槽,如祖大寿、洪承畴、吴三桂等。

崇祯不仅用人战略摇摆,而且在与员工分享机制上也存在问题。明朝从朱元璋起,对官员薪水定得较低,官员凭合法收入很难养活一家人,有的官员就搞灰色收入。崇祯废掉了工商税,那么大明的税收主要来源于农业税,但是冰河世纪的到来导致农民颗粒无收。于是崇祯就开始削减官员的俸禄。

面对“CEO”的新要求,大小官员为了配合崇祯的反腐,个个穿着破旧,犹如乞丐。崇祯没有建立反腐机构,打击真正的贪官,保护大部分认真办事的清廉官员。按现在公司制管理,公司陷入困境时,更需要建立与员工分享的新分配制度,凝聚人心,二次创业。

崇祯没有建立制度、没有开源经济,只是简单粗暴地要求官员募捐,结果没有几个官员配合,只征得几十万两钱。更可笑的是,李自成入京也要求官员捐款,还制定标准:“内阁十万,部院京堂锦衣七万、五万、三万,科道、吏部、兵部、翰林三万、二万,部属而下以千计。”大臣周奎府抄出了五十多万两银子,各种绫罗绸缎不计其数;大学士陈演主动上交四万两银子,最后征银总数大概7000万两,这是崇祯时期全国赋税的三倍之余。

干部、员工与公司如此离心离德,公司怎能不倒?

崇祯自杀时,还说到:“朕自登基十七年,逆贼直逼京师,虽朕薄德匪躬,上干天怒,致逆贼直逼京师,然皆诸臣误朕也。”一位领导人,不反省自己,却把公司失败的原因全部推给了下属。

当前,中国经济处于近年来较困难的发展时期,国家内部进行供给侧宏观调整,去杠杆、调结构、严环保,外部面临贸易战,需求下降,2018年年末,制造业经理人指数PMI跌破50指数荣枯线。

债券市场出现许多到期无法还债现象,股票市场出现多家上市公司股票质押风险暴发。汽车不好卖了,房子卖不动了,工业产品出现滞销现象严重。同时,制造业成本却在上升。许多企业家慌了神,有的跑到国外了;有的到澳门豪赌想捞一把,却把公司仅有的一点现金败光;有的想不通了,像崇祯一样选择自杀。

企业确实办不动了吗?

2019年1月3日,马云在上海浙江商会上讲道:“2019年在很困难的情况下,每个企业更要关注一下自己的客户,关注一下自己产品、技术是否要升级,自己的组织是否要升级,自己的投资方向是否要进行调整。如果不把这些企业最基本的要素考虑清楚,我们这样的困难还会很多。”

以史为鉴,崇祯皇帝继位时,大明帝国遇到的问题,和现在许多企业遇到的问题有相似性。笔者写此文章,希望能从崇祯的失败中给予广大企业家一些启示,在企业困难时,能否提出新的愿景来凝聚员工二次创业?能否以开源为主,开拓新市场、新产品,进行企业产业、产品转型升级?能否坚持正确的用人战略?能否建立与员工分享的新机制?这才是战胜困难,再次迎接企业新发展的法宝。

 

身为企业领导者,怎样提升领导力?想从专业入手,强化内功,以实力服众?想从人心入手,周旋维稳,保持团队凝聚力?2019年4月19日,原武大总裁研修班第73期盛大开班,全新领导力课程,开辟一条新路,深入剖析领导力的内在机制,提炼领导模型,为领导力的提升和超越,铺开详细路径。

 
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