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合一领袖学院董事长班课堂实录丨超级组织华为,究竟做对了什么?
发布时间:2019-09-26 浏览量:

任正非说:华为没有成功,只是在成长!如果一个企业能够把组织打造的足够强大,不仅对个体有帮助,对企业自身的价值更大。

2019年9月21日~22日,合一领袖学院领先企业与集团公司董事长高级研修3班、5班课堂,学员们纷至沓来,一探究竟:“超级组织”华为,到底做对了什么?

一、《打造超级组织》

主讲人:

马成功,原京东大学执行校长,原万达学院教学部总经理,中国(北京)电商人才促进中心发起人之一,中国企业大学联席会委员,中国微课联盟专家。获得《培训》杂志2014年度颁发的“十年贡献奖— —最受欢迎演讲嘉宾”荣誉,获得CSTD-中国企业大学联盟2014年度“十佳企业大学校长”荣誉。

马老师开篇发问:

你们企业打造的是个体?还是重视打造组织?你们是不是只重视一些核心高层的培养,而忽略了整个组织?如果你的内核不稳,核心人员进得再多,只会拉扯更多,造成内耗。小米生态链的扩展模式,思考:你的优秀人才,是否能聚在一起,并给予出口?

马老师总结:建议你们花大力气打造组织!

谈到组织,马老师问:当提到“组织”,你会想到什么?管理、控制、理性、限制、不舒服、不自由?

有学员频点头。随着老师对一些细节深入的展开与描述,大家发出了被说中事实的笑声。

现实如此,未来呢?马老师为大家描绘了一幅超级组织的美好画面:

激活

员工上班很兴奋,盼望着上班。员工喜欢说话,员工甚至喜欢打断领导的话:张总,我对这个事情有这样的想法……他们积极踊跃,畅所欲言。

绽放

马老师讲了飞将军李广的故事:有天夜晚,蒿草随风摇曳,刷刷作响,李广突然发现草丛中有一黑影,形状像老虎,似动又非动,他就拉弓搭箭,只听"嗖"的一声,正中猎物,于是策马上前察看,当正要搜取猎物时,不觉大吃一惊,原来所射并非一虎,而是虎形巨石。再仔细一看,箭已入石。这时他的将士们围拢过来观看,均赞叹不已。当时李广也不自信,又回到原处上马重射,比前更加用力,可是连射数箭,都没入石。

马老师说:这个故事说明什么?只要能激发一个人的潜能,他就能会绽放出连他自己都不敢相信的光芒!

给力

员工会觉得说:在这个平台做事,太高效了,太快乐了,太给力了!

这幅画面美好得让人久久回味,看遍周围大大小小的企业,很少有这样生动鲜活,令人向往的组织画面,于是马老师总结:

一句话:员工很绽放,用户有粘性!

超级组织这么好,想不想实现?

想!非常想!

那么,如何实现这一超级组织呢?

马老师指出了实现超级组织的四条路径并结合案例进行宣讲。

1.通过鲜活动态的知识管理,打造智慧共同体组织

知识管理一定要鲜活、动态!电脑里梳理了很多的文档,知识萃取,把隐藏的知识显性化;知识传播,全员共享;边工作,边云端化,做企业一定要在这个层面上花功夫。

马老师要求:每个管理者说一下你对公司战略的理解;每个管理者说一下你自己部门的三个重点工作,这个工作和战略有什么关系 ?请这个管理者画出他部门的组织结构,做出三大任务是谁负责,他的名字是谁?请管理者说出来你特别需要哪些部门的帮助才能让你的工作做得更好!风采展示,15分钟左右,拉着你的团队展示一下风采。

鼓励公司有一种文化:寻求帮助的文化!水大鱼大,把这个组织变强大,员工舍不得离开。

什么是企业组织的智慧共同体?推荐两本书:《解密无印良品》、《得到品控手册》。

2.通过前中后台的业务重组,协同共生感恩型组织

要对自己的组织做调整,工作在改变,互联网时代,有的知识不到两年就要更新了,所以一个公司不仅新员工要培训,老员工更要培训。推算型工作:外部定目标,依靠流程,标准化;探索型工作:内部定目标,依靠内驱力,非标准化;人在改变,示例:阿里运营人的员工画像,左眼发现客户,右眼分析数据,鼻子嗅见未来,嘴巴说出尊重与信任,内心自信乐观。左手方法论,右手拿到结果按业绩排名,左脚公司目标,右脚立足核心价值,这是阿里对刚毕业一两年学生军的要求。你敢不敢把对高管的要求放在员工身上?

小前端,中后台,24小时专家团队,低学历育儿顾问,服务群里高智商妈妈们。育儿顾问在孩子王的感受:不是打工的,是孩子王给我给我的客户打工,感觉是公司给我打工。

批评员工不给力时,要问自己打造的平台是不是太弱,给不了员工支持。小前端,圆形作战团队,管理者是尽量让团队没有短板。组织管理越透明,企业越成功。巴不得你有想法,有主见,你的优点充分绽放,我来补你的短板。所以每个老板要问问自己:我的管理哲学是什么?对员工头脑智慧有足够的尊重吗?

软组织激励体系:为公司文化和组织创新服务。成长系统、战斗系统、经济系统。

老师说:每个人身体有24倍的能量,你在上班的时候,绽放的是多少能量?京东开会,要求每个人说一个头条,大家都兴奋了,再问哪一个头条适合我们公司?大家就讨论。下午三点就有相关内容上线。推动前中后台时,优秀的人才放在哪里?能打仗的人放前台。如果一直这样,你的组织会变成诸侯制,你要学会杯酒释兵权。第二阶段,把前台一部分人开始往中后台拉。华为负责战略的有1千多人,如果不重视中后台的发展,前端的人是看不了这么深远的。所以要懂组织背后的逻辑。

3.通过工作环境和文化重建,激活员工和粘住用户

鱼看到珊瑚礁就不走,粘性极强,我能给别人创造什么价值?让别人离不开我,这就是客户价值。平台/生态逻辑。

将来的零售,线上线下才叫零售。社交电商,到线下怎么去做社交?我们对我们的客户有没有画像有没有标签?孩子王有40多个不同标签。滴滴对用户有250多个标签。啤酒和纸尿裤在一起都卖得很好!

育儿顾问其实就是门店的店员,店员做销售,顾问做服务,一个是抢钱,一个是抢用户的时间,商业模式中,你能把客户的时间更多拥有远远高于让客户给钱你。一个顾问服务500个群的妈妈,24小时在问,服务群里的所有问题,5分钟之内给予答案。店员是我做服务,我可能赚不到钱,因为客户没带钱;而顾问模式是:我做服务我能赚到钱,因为妈妈们和我是单线关系。合伙关系007都不会抱怨。所以很多问题的核心是:组织问题。

4.管理者的场域领导力修炼

马老师指出:董事长就抓两件事:战略、组织。构建场域,管理者,就是环境工程师。你能不能创造一个氛围:员工愿意上班,员工不愿意下班。

一天的课,收获满满,大家从这个超级组织描绘的画面里,看到了自己的组织未来的方向!

然而精彩还没有完,第二天迎来了蒋国强老师,带来更精彩的《以客户为中心的华为文化与运营体系》!

二、《以客户为中心的华为文化与运营体系》

主讲人:

蒋国强,博士,华为公司高级顾问,华为公司天道酬勤奖获得者,华为公司营销金牌奖获得者,华为大学金牌讲师。近20年华为公司高层管理与运作经验,对企业文化、战略、研发、市场、人力资源、干部管理及领导力等有着丰富的实践、运作、管理及培训经验。

开始细讲,一张相片,一种没见过的植物,蒋老师告诉我们:它叫薇甘菊,只需要很少的水分,极少的养分,却能迅速、疯狂地生长。所以华为提出了薇甘菊战略,还有我们使用的群蜂战术,我们说自己是攻城狮……华为常常用动物和植物来比喻自己!

大家发出会心的微笑。

蒋老师喜欢喊任正非为老板!他说:老板是军人,当年学毛选时,是标兵。华为就像个军队一样。华为的成功之一在于他加大知识产权的投入,每年收入的10%用于产品的研发。要成为跟西方公司交换的砝码。这是长期的工作!

到目前华为的业务遍及170个国家,海拔最高的地方珠穆朗玛峰,最低的地方加勒比海域,人最多的地方北京世锦赛,人最少的地方北极圈都有华为的设备。凡是数据流经的地方,都有华为的身影,华为强调两个字:聚焦。未来是大数据时代,华为还有很大很大的空间。

作为一名资深的老员工,蒋老师为我们宣讲华为的发展概况:

1、创立之后,从2009年开始,从老三的位置上成为了老二,2013年成为了老大,再以后每年复合增长达到30%,之所以增长这么迅速,蒋老师说:学习是很重要的!

2、到2017年,市场格局,华为的收入是三家公司(诺基亚、爱立信、中兴)的总和。

3、现在的华为:500强之旅,不仅仅是世界500强。华为已经排名世界第61位了!

“我是在生活所迫,人生路窄的时候,创立华为的。”—2011年,任正非。跟大学的合作,我们是面对创新,面对不确定的东西。失败就失败了,你把失败的原因给我,失败的人给我,多么的开放!

华为的床垫文化,是从1992年开始的,白天干,晚上干,晚上9点,任总下面条,老板端上面条来了,吃完面条,继续工作,晚上就睡在床垫上,直到现在,到了12点半,所有办公室全关灯了。

历史突破,1993年,C&C08 的诞生! 1995年,开始海外拓展。1996年,香港和记电信。1997年,C&C08进入俄罗斯,38美金,走出国门第一步。2000年,大规模进军海外。2005年,海外销售超过国内。十年的历程!这十年不可能挣钱,这是非常重要的!

蒋老师动情的回忆:在华为发展的历程中,各种恶劣的环境,各种人为的磨难:负面信息,非市场打压,阿富汗战争,利比亚战争。艰难创业,触景生情。1999年,任总考察南非,先民纪念堂,想起自己的艰难创业路,大哭了三小时。即便是这样,华为也是呼吁全员踏踏实实向布鞋院士李小文学习,埋头做学问,不为金钱、名誉所动的治学精神。在大数据时代,千万不要机会主义!寻找大数据时代的“马拿马”、“苏伊士”。

华为常说:我们没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的信赖!

所以,华为核心价值观是怎么炼成的?长期艰苦奋斗,把困难留给自己,把方便留给客户。

讲到华为,就不得不讲到华为基本法。蒋老师先开始讲:员工持股,每年利润的15%用于分红,1993年,员工持股的起源。工资基于你的能力,200万的工资,就要给公司200万以上的回报。奖金,超过应有的贡献,一个额外的回报。股票分红,我觉得你将来可以跟华为创造更大贡献,基于未来的判断,我愿意和你走在一起。股权、TUP制度的不断完善。虚拟受限股、饱和配股、全球推行TUP激励机制。增强员工归属感!激发员工努力工作!降低公司财务风险,公司员工同舟共济!

华为基本法,视察过华为的上级领导都称赞华为的文化好,但到底华为的文化是什么?1996年,华为基本法正式定位为:管理大纲。1998年3审议通过。华为基本法摘录:华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。这里的文化,一切促进生产力发展的无形因素。

两天的课程,教室座无虚席,学员们纷纷表示:华为太优秀了,任正非太卓越了!我们为国家有这么伟大的企业而自豪!华为的艰难发展,一路向前,永不放弃的精神给了大家无比的信心与勇气!向优秀的企业学习,向优秀的企业家学习,大家找到了满满的力量,未来之路,越挫越勇,因为榜样的精神指引我们一路前行。

合一领袖学院领先企业与集团公司董事长高级研修班热忱欢迎您的加入!

 
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